Un centre de recherche est similaire à une entreprise sous de nombreux aspects. Il possède une équipe de direction, des outils de production, des objectifs, un budget, des partenaires, des fournisseurs et des clients. Cependant, une différence majeure existe entre eux: leur personnel est, en grande majorité, constitué de scientifiques et de chercheurs hautement diplômés. Ces derniers sont motivés à faire avancer la science en général et leur sujet de recherche en particulier, sans nécessairement avoir à rendre compte de leurs activités, suivre un calendrier ou se soucier des débouchés commerciaux. Bien qu’ils travaillent de plus en plus souvent en équipe, internationale et géographiquement éclatée, ils mènent leur carrière personnelle et sont reconnus individuellement.
Les nuances de temporalité, de finalité et d’évaluation des performances varient cependant, selon qu’il s’agit de recherche publique ou privée et en fonction des disciplines. Par exemple, mener un projet de recherche en physique nucléaire requiert des moyens financiers et humains différents de ceux nécessaires pour une étude en anthropologie ou en sociologie. La biogénétique progresse grâce au travail d’équipes nombreuses et concurrentes, actives dans le monde entier qui pourtant, échangent et partagent en permanence. Le management de ces équipes nécessite donc une approche différente de celle d’une direction d’entreprise, d’un service marketing ou de production, pour prendre en compte toutes les spécificités de cet univers.
Les besoins et les aspirations de chaque chercheur doivent être pris en compte, tout en maintenant la cohérence de l’équipe et en gardant le cap pour faire aboutir les projets dans les temps et les budgets prévus. La directrice des ressources humaines de la recherche et de l’innovation du groupe L’Oréal, Blandine Thibault-Biacabe, note que les équipes de recherche sont moins homogènes qu’un service commercial ou marketing d’entreprise, où il y a un fort entre-soi et où tous sortent des mêmes écoles de commerce. Au lieu de cela, chaque chercheur se différencie par la singularité de ses expertises, représentant une grande diversité et hétérogénéité des profils. En conséquence, le management doit être fait pour chacun. Elle gère actuellement quatre mille collaborateurs, chercheurs et techniciens, dont les deux tiers sont en France, et les autres sont répartis dans 27 centres dans le monde.
Chahab Nastar, directeur recherche et innovation au Learning Planet Institute, anciennement Centre de recherches interdisciplinaires fondé par le généticien François Taddei, a déclaré que la difficulté réside dans l’individualisation du management pour répondre aux besoins et aspirations de chacun, tout en maintenant la cohérence de l’équipe et en gardant le cap pour faire aboutir les projets dans les temps et les budgets prévus. Il ajoute que le management des équipes de développement ou d’innovation est proche d’un management traditionnel, avec des métriques et des indicateurs à disposition.
En somme, le management des centres de recherche présente des défis uniques, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre en compte les besoins et les aspirations de chacun tout en maintenant la cohérence de l’équipe pour atteindre les objectifs de recherche. Néanmoins, avec une approche adaptée, chaque employé peut être valorisé et ses talents peuvent être exploités pour faire avancer la recherche scientifique.
